Reproduïm, prèvia traducció nostra, l'article d'opinió publicat avui a "Valenciaplaza" per l'exalcalde de Tavernes, exdiputat a Corts, exSecreatari Autonòmic d'Innovació, doctor i premi nacional en Matemàtiques.
Amb la recent formació dels governs municipals, autonòmics i fins i tot del Govern d'Espanya, els diferents gabinets, els seus equips i els corresponents stakeholders expliquen les seues inquietuds i intencions. Entre elles, escoltem cada vegada més la col·laboració públic-privada però, no obstant això, tinc la sensació que només es repeteix com un mantra que està de moda o simplement es pensa en la publicació d'uns plecs en un diari oficial.
Solc comentar amb col·legues de l'ecosistema públic-privat que no estem, com a societat, explotant al màxim aquests partenariats per a maximitzar el lliurament de valor públic a la ciutadania. No és que la publicació d'un plec d'un determinat projecte en un diari oficial no siga el camí correcte: és, i ha de ser el colofó final. Però limitar la col·laboració a la publicació d'un plec comportarà que pel camí es perda (i no hauríem de consentir-lo) molt de coneixement, per la qual cosa s'empobrirà el projecte i l'impacte en la societat. A més, el nostre marc normatiu permet possibilitats mitjançant compra pública innovadora, diàleg competitiu, consultes al mercat, consultoria estratègica etc. Fem-ho!
Qualsevol pla de govern, com tot pla estratègic, vindrà definit per un conjunt de outcomes i outputs. El outcome és el relatiu als objectius estratègics i transformacionals de la societat, d'acord amb la ideologia del govern. Els outputs són les accions per a aconseguir tals outcomes. Per a cada outcome, els seus responsables funcionals hauran de determinar una sèrie d'outputs que ho facen assolible i mesurable. Deduïm clarament que els outcomes corresponen a la política i els outputs, en canvi, a l'alt funcionariat o a l'alta direcció pública.
El mateix succeeix en el món de l'empresa quan es diferencia entre els rols de la corporate governance i els rols de l'alta direcció. I també té el seu anàleg en discernir entre lideratge (política, outcome) i gestió (funcionariat, output). Bé s'explica això a les escoles de management.
Vegem un exemple. Davant el repte d'aconseguir un sistema de salut més personalitzat cap al pacient (outcome) i amb uns procediments més àgils, els outputs que podrien definir-se com a objectius a aconseguir són: comparatives (benchmark) amb altres regions, anàlisis funcionals dels diferents serveis sanitaris, anàlisis qualitatives i quantitatives centrats en el pacient (user centric), la creació d'un data lake sanitari per a l'entrenament d'algoritmes d'intel·ligència artificial o l'aplicació de robòtica per a tots els procediments repetitius de gestió sanitària.
Cap ací la col·laboració públic-privada? Per descomptat. Potser les preguntes més interessants serien: Per a quin output i en quin moment dins del cicle de vida de la política pública és convenient tal col·laboració públic-privada? Mitjançant quina fórmula jurídica? On resideix l'aportació de valor públic en la col·laboració? Quin tipus de soci és el més adequat segons la contingència del projecte? No hi ha dubte que aquestes decisions competeixen al líder, i que el líder, en una col·laboració públic-privada, és sempre l'administració.
Defense, per tant, dos axiomes que són conseqüència del nostre sistema democràtic. Axioma 1: en el sistema públic, la definició dels outcomes correspon al govern i no a la col·laboració públic-privada. I axioma 2, en aquest tipus col·laboracions, el lideratge del projecte recau en mans del sector públic, per la qual cosa no ha de confondre's mai una col·laboració públic-privada amb una privatització. Ara bé, l'administració, com a líder i responsable del públic, ha de ser intel·ligent i ser capaç d'atraure tot el talent i coneixement de les empreses, mitjançant els diferents tipus d'aliances, per a modernitzar els serveis públics.
Evidentment, quan es tracta d'impulsar outputs innovadors i disruptius com és l'arquitectura per al data lake sanitari i la posterior aplicació de la IA perquè la sanitat siga personalitzada i preventiva, es requerirà una col·laboració primerenca -sense que això vulnere el concurs públic-, que permeta a l'administració, des del primer moment, conéixer totes les tendències tecnològiques, funcionals i estratègiques que existeixen en el mercat.
Els directius públics han de ser sabedors de quin coneixement no disposen els seus equips per a ser assessorats per professionals externs amb la finalitat de gestionar el canvi cultural i tecnològic. Si aquesta expertise només apareix a partir de l'adjudicació final i no apareix en els outputs intermedis (ho hem dit abans: consultories estratègiques, benchmarks, compres públiques innovadores, consultes al mercat), probablement el projecte fracassarà.
Sovint veiem licitacions que aparentment haurien de ser atractives per a empreses líders però no susciten interés. Fins i tot algunes licitacions queden desertes: bé pel pressupost infra dimensionament, bé per l'abast indefinit. La pregunta és clara: construirem, com a societat, el data lake sanitari, la migració al Cloud o un data driven government apostant per la qualitat o pel preu? tenim els perfils necessaris per a fer-ho dins de l'Administració? La innovació mai ha sigut barata en el curt termini. És moment d'introduir altres dos axiomes. Axioma 3: els projectes complexos requereixen d'una col·laboració públic-privada primerenca. Axioma 4: l'objectiu de la col·laboració públic-privada no és oferir serveis més barats sinó trobar una aliança que maximitze el lliurament de valor públic a la ciutadania.
Això últim donaria per a un altre article, però més prompte que tard hem d'acabar amb la contradicció de voler reivindicar-nos com a territori que atraga talent tecnològic i alhora licita grans contractes de tecnologies disruptives que queden deserts pel baix preu.
En un món cada vegada més especialitzat, cap organització pot pretendre acaparar tot el coneixement. Tampoc l'administració, encara que a alguns els coste entendre-ho. Per tant, la col·laboració públic-privada esdevé una eina irrenunciable per a fer realitat els reptes de l'administració pública. Per a això, necessitem representants polítics amb capacitat de liderar l'exposat anteriorment. Es requereix, a més, que l'alta direcció pública i funcionat sàpiguen dotar-se d'equips interns i/o externs capaços d'afrontar els nous reptes de l'administració i de la societat. És imprescindible que tant els càrrecs polítics com l'alta direcció del sector públic, sense ser especialistes, coneguen les tecnologies que estan impactant i transformant les seues competències públiques i les estratègies a seguir per a coalitzar-se amb les millors empreses. Al mateix temps, aquestes empreses i els professionals que hi treballen han d'entendre com generar valor públic des dels outputs on participen, i per a això, és "conditio sine qua non" que compartesquen les necessitats del sector públic i entenguen el seu marc regulador amb empatia. El resultat segur que val la pena.
Jordi Joan
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada